Atteindre des objectifs et agir de manière proactive est un cri commun dans les entreprises, mais aussi dans le secteur public. Mais qu'est-ce que cela signifie réellement ? Et ne sommes-nous pas en train de vendre certains de nos employés en attendant quelque chose qui n'est peut-être pas en nous ? Dans cet article, j'examine de plus près la fixation d'objectifs et notre comportement, et donc le lien avec l'action proactive, entre autres choses.
Fixer des objectifs est assez difficile
Faire un plan d'affaires, un plan de vente, un plan marketing, une vision politique. De nombreux plans vont et viennent. Ils disparaissent souvent dans un tiroir. De grands morceaux de texte avec de belles vues et des plans, présentés aux employés. Et après quelques semaines, nous reprenons simplement là où nous nous sommes arrêtés. Et chaque année, les plans reviennent à nouveau.
Travailler efficacement consiste à atteindre vos objectifs. Ainsi, si vous énoncez clairement où vous voulez aller (donner une direction), le chemin pour y arriver est beaucoup plus facile.
Voici quelques exemples découlant de la question : Que voulez-vous réaliser ?
- Je veux avoir une meilleure vue d'ensemble ;
- Je veux une structure
- Je veux plus de paix dans mon travail
- Je veux retrouver la maîtrise de mon travail
Tous les exemples d'objectifs que les gens aimeraient atteindre. Mais s'agit-il d'objectifs ? Ou en avez-vous besoin pour atteindre vos objectifs ? Je suppose que c'est le dernier. Et juste au moment où vous savez très bien où vous voulez aller, vous obtenez déjà plus de vue d'ensemble, de prise en main et de tranquillité d'esprit.
Se faire aider par un coach peut-être une bonne idée.
Qu'est-ce qui rend la chose si difficile ?
Notre cerveau choisit le chemin le plus facile, et un modèle reconnaissable. En général, les gens savent très bien ce qu'ils font (contenu), certains savent aussi comment ils le font (leur talent, leur engagement et la voie qu'ils veulent emprunter), et peu savent pourquoi ils le font (résultat). Pourquoi sortez-vous du lit tous les jours ? Quelle importance ? Combien de fois vous demandez-vous pourquoi vous faites quelque chose ?
Ainsi, nous commençons souvent par le contenu, le faisons selon un certain processus et espérons obtenir un résultat en procédant ainsi. Et ces 3 étapes sont parfaites, juste dans le mauvais ordre.
Exemples simples
Tout le monde a une conversation de temps en temps, et beaucoup ont des conversations régulières avec, disons, leur manager. Combien de fois ces conversations commencent-elles par ce que nous voulons avoir atteint à la fin de la conversation ?
Combien de vendeurs commencent une conversation par ce qu'ils aimeraient avoir réalisé ensemble avec le client à la fin de la conversation ?
Combien de personnes aimeraient perdre du poids mais n'y parviennent pas ?
La plupart des leçons à l'école commencent-elles par l'objectif ? Et vérifions-nous après coup si cet objectif a été atteint ?
Combien de fois notre cabinet nous a-t-il dit à quoi ressemblait le monde après Corona ? Quelle perspective est offerte ? Ou s'agissait-il de mesures, de punitions et de mise en application ?
Et que disent les experts ?
Les experts en comportement du monde entier sont tous d'accord. Commencez avec l'objectif en tête ! Le succès est lié à la réflexion sur les objectifs, et pourtant, cela se produit très peu dans la pratique quotidienne.
Alors comment fixer des objectifs ?
Toute voie de changement réussie commence par la reconnaissance. Supposons que vous lisiez ce qui précède, reconnaissez-vous votre propre comportement ? Reconnaissez-vous que cela se produit dans la pratique ? Reconnaissez-vous également des pairs qui agissent de la même manière ? Reconnaissez-vous les milléniaux qui quittent leur emploi plus souvent que la moyenne de toute façon ? Reconnaissez-vous simplement une conversation menée de la manière décrite ci-dessus ?
Ensuite, la deuxième phase commence, et c'est la reconnaissance. La reconnaissance signifie que vous vous regardez d'abord vous-même et non la culture de l'entreprise, ou le fait que vous pensez que l'ensemble de l'entreprise doit vraiment fonctionner différemment. La reconnaissance en dit long sur votre propre vulnérabilité, et sur le fait que vous remarquez que vous avez régulièrement des conversations de cette façon. Le mot "je" est essentiel dans ce domaine. Il s'agit de ne regarder que soi et d'éliminer toute forme de va we.
La troisième étape est la curiosité. Lisez des livres, consultez Google, lisez des blogs, regardez des vidéos. Plus on est curieux, mieux c'est. De cette façon, vous vous l'appropriez et vous vous faites une idée toujours plus précise de votre nouvelle réalité. Et surtout, commencez à y croire. Une théorie, c'est bien, mais l'essentiel est ce que vous en pensez et si vous voulez vraiment l'appliquer.
La quatrième étape consiste à l'essayer. Et faites-le principalement par petites étapes. Par exemple, préparez une conversation en vous posant la question suivante : Qu'est-ce que je veux avoir atteint à la fin de la conversation ? Commencez la conversation par cela et vérifiez si votre interlocuteur souhaite réaliser la même chose. De cette façon, vous passez d'un objectif à un intérêt commun.
La cinquième étape consiste à célébrer le succès. Regardez en arrière après une conversation menée. Est-ce que ça s'est mieux passé ? Différents ? Et a-t-elle eu plus d'impact ? Les succès permettent de savoir si vous pouvez maintenir quelque chose. Vous apprenez de vos erreurs en les commettant. Les deux sont donc très importants, mais cela commence par la célébration des réussites.
La sixième étape est la persévérance. Ne vous laissez pas abattre lorsque les choses se compliquent. Fixez-vous l'objectif de maintenir cette nouvelle façon de travailler pendant au moins un mois. C'est exactement ce qu'il faut pour ancrer un nouveau comportement.
Et puis les 3 étapes d'affilée :
Comme nous l'avons déjà mentionné à plusieurs reprises, nous commençons par y mettre le contenu, puis un processus y est lié et tout cela doit conduire à un certain résultat. Faites exactement le chemin inverse.
Etape 1 | Résultat
Que voulez-vous exactement atteindre (clarté) et est-ce que votre interlocuteur ou votre service ou entreprise le souhaite ? (acceptation) Cette étape doit être terminée avec succès avant de passer à la suivante. N'entrez pas dans le contenu avant d'avoir une idée claire du résultat à atteindre. Et plus ce résultat est clair (SMART), mieux c'est. Pas de querelles politiques mais apporter de la clarté et vérifier si nous sommes d'accord ensemble.
Etape 2 | Cadre de travail
Une fois que le résultat est là, il faut déterminer la voie du succès. Sur quoi sommes-nous d'accord ensemble ? Comment nous donnons-nous mutuellement du feedback, et dans quel but ? À quelle fréquence nous rencontrons-nous ? En d'autres termes, l'ensemble des accords nécessaires pour atteindre l'objectif. Aussi, sommes-nous d'accord sur la manière de traiter avec l'autre ? Que faire des discussions ? Des opinions différentes ? À titre d'exemple. Plus vous êtes d'accord ici, plus il est facile d'atteindre votre résultat.
Etape 3 | Contenu
Cela concerne le travail sur le contenu. Le faire ! Le contenu devient plus stimulant lorsque vous savez pourquoi vous le faites.
Dans le cadre de notre formation par projet, nous constatons le même défi. 80 % des projets ne sont pas réalisés, et dans le domaine de l'éducation, même 90 %. Cela est dû au fait que les gens se lancent avec enthousiasme (contenu) sans trop tenir compte des effets secondaires, des résultats finaux clairs, des résultats intermédiaires mais aussi des autres travaux et de la combinaison avec ce projet.
Commencez donc toujours par avoir le résultat en tête et réfléchissez bien à quoi cela ressemble au préalable. Ce n'est qu'ensuite que viennent les étapes suivantes.
Dans le chapitre suivant, nous nous penchons davantage sur les objectifs liés aux aspects comportementaux.
Relier les objectifs à votre comportement
Dans ce chapitre, il apparaît clairement comment il est possible que certaines choses tournent mal, ou ne soient pas réalisées. À chaque fois, j'essaie d'établir un lien avec les objectifs et le comportement. Dans le but de mettre en place des résultats différents qui correspondent davantage au comportement des gens.
Définition du comportement
Le comportement consiste en l'ensemble des actions conscientes et inconscientes des humains et des animaux. En d'autres termes, nos actions.
En cela, en ce qui me concerne, le point de départ a toujours été que vous appréciez votre propre comportement. En particulier, les traits comportementaux très forts ne changent pas facilement, ou peuvent être influencés. Mieux vous connaissez votre propre comportement, mieux vous êtes en mesure de comprendre les autres. De plus, la définition dit quelque chose à propos des actions inconscientes. La base de tout cela se trouve dans la nature, la biologie. Notre instinct (cerveau reptilien) ne peut être influencé et choisit toujours pour lui-même en premier. En d'autres termes, nous sommes 100% égoïstes par nature. L'égoïsme a souvent une connotation négative alors qu'il s'agit simplement de notre mécanisme de survie. Ni plus ni moins.
Notre comportement peut être contrôlé, non pas par ce que vous dites, mais par ce que vous faites. Par exemple, si vous vous faites plus grand dans une conversation (littéralement), vous êtes la partie supérieure et l'autre personne est plus encline à vous écouter. Si vous vous faites plus petit, vous donnez à l'autre personne une scène et elle grandira. En utilisant correctement votre comportement dans différentes situations, vous aurez plus d'influence sur cette situation. Vous trouverez ci-dessous une bonne lecture sur la façon dont le comportement et le leadership ont évolué au fil des ans, d'après ma propre expérience.
Leadership et comportement au fil des ans
Comment le leadership s'est-il développé au cours des dernières décennies ? Et qu'est-ce qui a changé dans ce domaine ? Voici un résumé général du leadership au fil du temps, et de son évolution.
Phase 1. Le patron
En 1996, j'ai moi-même commencé à travailler comme intermédiaire chez Randstad. Cela m'a permis de visiter de nombreuses entreprises à cette époque. Ce qui ressortait, surtout dans les entreprises orientées vers la production, c'était les "casiers" au milieu de la production. À l'époque, il était tout à fait normal que le "patron" au milieu du hall de production regarde le personnel de haut. C'est ainsi que le leadership était exercé.
Le patron était au-dessus du personnel et le personnel obéissait. Pour ceux qui appartiennent à la génération X ou plus ancienne, probablement une image très reconnaissable.
À partir de 2008, j'ai commencé à donner moi-même des cours de formation. Ces formations étaient en partie encore façonnées de cette époque. Le chef ou le manager était le patron, il vous disait ce que vous deviez faire. Et tout le monde l'a accepté. Même dans les années qui ont suivi 2008, ce principe était encore souvent appliqué. Le leader dirigeait (leadership situationnel), et savait comment le faire.
Phase 2. L'entraîneur
Dans les années qui ont suivi 2008, les individus se sont de plus en plus défendus. Le rôle du syndicat a diminué et les gens étaient davantage considérés comme des professionnels. La résistance au manager établi a augmenté, les "casiers" ont commencé à disparaître et les gens ont pris de plus en plus leur propre direction. Puis est également apparu le terme de leadership de coaching. À mon avis, cela ne peut pas être fait du tout, mais quand même. Pendant plusieurs années, le coaching est devenu le nouveau mot magique. Poser des questions, laisser les gens choisir par eux-mêmes, telle était l'approche du coach moderne. Cependant, il y avait un problème : le leadership manquait. En d'autres termes, la direction manquait. Par conséquent, ce courant n'a pas duré très longtemps. Au départ, les gens se sentaient à l'aise, mais la direction manquait.
Phase 3. Le manager idéal
En 2021, et aussi il y a plusieurs années, est venue une combinaison du patron et de l'entraîneur. Le manager idéal est capable d'adapter son comportement dans toute situation souhaitée. Donner des directives lorsque cela est nécessaire (être au-dessus de la mêlée). Entraînement pour atteindre la direction (être en dessous) et sparring en tant que professionnels pour générer de la vitesse (équivalence). Ainsi, en science comportementale, le manager idéal est capable d'être agressif, soumis et assertif lorsque la situation l'exige.
Leadership au fil des ans (biologie)
Les spécialistes du comportement s'accordent à dire que les gens fonctionnent mieux avec le moins de changement possible. Le changement de l'environnement est parfois autorisé, mais le changement de votre propre comportement ne l'est plutôt pas. Pourquoi est-il si difficile pour les gens de perdre du poids, par exemple ? Pourquoi est-il si difficile pour les gens de développer un nouveau modèle ?
Sachant que le changement est difficile, qu'est-ce qui fait que les cours de formation au leadership ne cessent de changer au fil des ans ?
C'est parce que nous nous appuyons encore trop sur la psychologie dans la formation, le coaching, la gestion du changement et les réunions. Et oui, cela change de temps en temps. En psychologie (une science, mais pas une science exacte), le matériel d'étude est régulièrement modifié. Nous savons encore très peu de choses sur la psyché, ce qui fait que de nouvelles idées surgissent sans cesse. Ces connaissances sont importantes pour comprendre de mieux en mieux les humains.
La psychologie change, la biologie ne change jamais !
La biologie est la science des êtres vivants. On sait depuis l'Antiquité que les humains sont des animaux de troupeau. Dans un troupeau, il y a toujours quelqu'un qui ouvre la voie. Le chef ! Il donne la direction et le reste suit. Parfois, il y a plusieurs chefs, puis il y a une bagarre et ensuite le troupeau passe à autre chose. Dans le règne animal, cela se voit magnifiquement. Les animaux, souvent comme les enfants, réagissent de manière très primaire. Ils suivent littéralement le troupeau. L'homme a ajouté la civilisation au comportement du troupeau, ce qui donne parfois l'impression que nous agissons davantage à part du troupeau. Cependant, la biologie et notre instinct de suivre (et donc parfois de mener le troupeau) sont profondément enracinés.
Un exemple simple
Les petits enfants qui sortent avec leurs parents suivent toujours les parents. Les parents sont les leaders à leurs yeux. Ensuite, deux schémas sont perceptibles : soit les enfants marchent juste derrière les parents, soit ils marchent loin devant eux, de sorte que les parents crient régulièrement "pas trop loin devant les garçons". Un enfant ne marchera jamais juste devant les parents, sauf si c'est l'ordre des parents. C'est donc la biologie qui détermine.
Le leadership selon la biologie
Les leaders inspirants donnent une direction et montrent où ils veulent aller, et pourquoi. Ils sont capables de lâcher prise sur le processus et le chemin qui y mène et de ne s'adapter que si nécessaire.
C'est une définition du leadership issue de la biologie. On ne peut pas faire plus simple. Vous leur dites où vous voulez aller, vous vérifiez si les autres veulent aussi y aller, et vous faites occasionnellement des ajustements si nécessaire.
Après cet exposé sur le leadership, nous revenons à la traduction simple dans la pratique quotidienne des objectifs avec le comportement.
Objectifs comportementaux communément entendus
Nous devons tous devenir plus proactifs. Reconnaissable ? Cette phrase a-t-elle déjà été utilisée dans l'organisation dans laquelle vous travaillez ?
La principale question que pose cette affirmation est la suivante : qu'attend-on réellement en termes de comportement concret et visible ? Et comment devrais-je me comporter différemment ? En général, ce genre de déclaration ne change pas beaucoup non plus. Et il y a trois raisons à cela :
Ce n'est pas vraiment un objectif, mais quelque chose dont vous avez besoin pour atteindre votre objectif.
Il s'agit d'un slogan vide qui n'encourage pas un comportement différent sans autre explication.
La science comportementale enseigne qu'une partie des gens ne sont tout simplement pas proactifs.
Et ce dernier point en particulier est intéressant à examiner de plus près. Si être proactif signifie prendre des initiatives, poursuivre quelque chose, ne pas attendre, alors environ 50 % des gens ne sont pas proactifs. Et comme tout ce qui concerne la science du comportement, il n'y a pas de bon ou de mauvais. La réactivité n'est ni meilleure ni pire que la proactivité.
Grosso modo, nous pouvons diviser le comportement en deux catégories :
- Réactif contre proactif
- Social émotionnel contre rationnel
Et pour chaque catégorie, il y a évidemment des gradations.
Le type de comportement plus réactif est orienté vers le service, la serviabilité, la loyauté, la fiabilité et éventuellement la conscience. Autant de traits qui ne figurent pas vraiment dans le désir d'être plus proactif. Et ce groupe cible, qui est très loyal et serviable, est malmené lorsque l'entreprise souhaite un comportement plus proactif.
Nous avons besoin de plus de coopération. Reconnaissable aussi ? Nous ne travaillons pas assez en équipe. Nous devons nous chercher davantage. Dans notre comportement, nous avons des joueurs d'équipe et des solitaires. Et les deux sont nécessaires pour atteindre les objectifs et les résultats. Avec seulement des joueurs de l'équipe, tout est délibéré, tout le monde veut avoir son mot à dire et nous passons beaucoup de temps à discuter des choses. Avec les solitaires, les choses sont réalisées rapidement mais ne sont pas toujours bien réfléchies. Vous avez donc besoin d'un mélange de différentes personnes pour bien travailler ensemble. Les leaders (proactifs) qui se fixent des objectifs, veulent des résultats et prennent l'initiative, et les suiveurs (réactifs) qui font le travail et l'achèvent réellement. Les types proactifs en particulier sont moins doués pour la collaboration, et ils risquent d'être jugés pour cela de toute façon.
Pire encore, d'après la biologie, nous ne pouvons même pas coopérer car nous pensons d'abord à nous-mêmes. Par conséquent, l'essence de la coopération ne consiste pas à travailler ensemble mais à s'efforcer d'obtenir un résultat commun. Une bonne équipe de football travaille très bien ensemble car elle sait très bien pourquoi elle est sur le terrain. Comment cela se passe-t-il dans votre organisation ? Travailler ensemble est-il l'objectif ? Ou le moyen d'atteindre quelque chose d'autre ?
Nous devons mieux communiquer. C'est aussi un point commun. Et encore une fois, qu'est-ce que cela signifie en termes de comportement concret et visible ? Les questions "pourquoi" et "comment" en sont totalement absentes. Et au sein d'un même comportement, le type le plus émotionnel socialement semblera communiquer "mieux" que le type le plus rationnel. Donc, là aussi, vous faites faux bond à une grande partie des employés en lançant un terme fourre-tout comme une meilleure communication. Liez la communication à un objectif concret à atteindre, et soudain, nous nous parlons mieux et de manière plus ciblée.
L'accord est l'accord.Les valeurs fondamentales de nombreuses organisations contiennent le slogan "l'accord est l'accord". Mais qu'est-ce que cela signifie réellement. Que lorsque je promets quelque chose, je dois le tenir ? Et maintenant, supposons que quelque chose de plus important se présente entre-temps, ne puis-je pas tenir ma promesse ? Et si je ne vois absolument pas l'intérêt d'une réunion, dois-je tenir ma promesse d'être toujours à l'heure ? Ensuite, nous maintenons une culture où peu de changements sont visibles et où les gens font ce qu'ils ont toujours fait. Un accord n'est un accord que lorsqu'il est clair pour toutes les parties pourquoi et ce qu'il apporte. Donc la clarté et l'acceptation.
Commencez une réunion en vous demandant ce que cette réunion doit apporter à votre résultat ?
Arrêtez de faire des listes d'actions et commencez à faire des listes de résultats ? De cette façon, vous ne faites pas travailler les gens, mais vous les rendez responsables.
Une fois encore, un petit groupe s'en tient aux accords parce qu'ils ont été convenus. Ce sont généralement les types de comportement les plus méticuleux, les plus détaillés et ceux qui évitent les conflits. Ainsi, seul un petit pourcentage de personnes, d'après leur comportement, respectera l'accord.
J'attends plus de créativité de votre part. Demander cela est presque impossible car la créativité est une compétence non-développable. On l'appelle parfois la pensée "out of the box". Soit vous avez ce trait de caractère, soit vous ne l'avez pas.
Et ainsi, nous pouvons rendre la rangée beaucoup plus longue. Souvent, ce genre de termes se trouve dans le code de conduite ou les valeurs fondamentales. Et peut-être que ce qui précède vous préoccupe de toute façon.
Mais comment le faire ? Tout d'abord, il n'y a pas une seule façon d'aller à Rome, mais le chapitre 4 contient quelques conseils pratiques qui augmentent les chances de réussite.
Objectifs et conseils de comportement
Ce qui est frappant en tout cas, c'est que les objectifs et le comportement sont souvent mélangés, ou confondus. Et le conseil le plus important est de les voir complètement séparés. Pour atteindre certains objectifs, vous devez adopter certains comportements. Mais le comportement ne peut jamais être un objectif. Voici les conseils
Tip 1 | Fixer un objectif clair
Cela peut provenir d'une conversation, d'un objectif annuel, d'un objectif de vente ou autre. Cependant, il est bon de faire en sorte que l'objectif soit SMART, afin de pouvoir mesurer s'il a été atteint et d'y associer des résultats intermédiaires
- Spécifique : Il doit s'agir de quelque chose. Nos ventes doivent augmenter, ou nos ventes dans ce segment de marché doivent augmenter de 10 % cette année.
- Mesurable : Avec un objectif de vente, c'est relativement facile. Parfois, il est encore assez difficile de mesurer quelque chose. Dans tous les cas, veillez à ne pas fixer des objectifs comportementaux, comme un objectif de communication, car la mesurabilité est alors un défi. Réduction des plaintes de 10%, nombre maximum de requêtes de 10 par mois, et non optimisation de notre système informatique, par exemple.
- Démontrable : Quelqu'un doit s'en sentir responsable. Une équipe n'est jamais responsable. Un individu est.
- Réaliste : Est-ce faisable ? La barre n'est-elle pas trop haute ?
- En rapport avec le temps : Quand l'objectif doit-il être atteint ? Et y associer des résultats intermédiaires, par exemple.
Un objectif clair doit pouvoir être écrit sur un demi A4.
Tip 2 | Toujours penser à partir de l'objectif
Comment rédiger un e-mail ? Comment commence votre plan de vente ? À quoi ressemble votre plan d'action ? Essayez de commencer tout ce que vous faites par ce que cela apporte, par le résultat, votre souhait, votre rêve, votre objectif. Et ce n'est qu'ensuite que vous décrirez comment vous voulez y parvenir, puis le contenu. Par exemple, regardez les anciens e-mails, et le style d'écriture ? Très intéressant de voir quel ordre vous avez choisi et pourquoi (résultat - cadre - contenu).
Tip 3 | Rendre le comportement individuel
Essayez toujours d'examiner la contribution individuelle à un résultat et faites en sorte que les opposés de chacun travaillent davantage ensemble à partir d'un intérêt commun. Il n'y a alors pas une seule valeur fondamentale, mais un alignement du comportement individuel qui commence à contribuer à l'image globale. Les gens se sentent plus écoutés, plus soutenus et travaillent tout simplement plus fort avec plus de plaisir grâce à leur comportement préféré.
Tip 4 | Faire des valeurs fondamentales des valeurs générales et à l'échelle de l'entreprise
Assurez-vous que les valeurs fondamentales ne sont pas directement liées à un comportement (comme la coopération, la prise d'initiative) mais aux orientations générales de base de votre organisation. Se respecter mutuellement, par exemple, est une bonne chose, car cela n'est pas lié au comportement. Cependant, il est alors important de décrire ce que vous entendez par là.
Tip 5 | Bon exemple de comportement
Nous ne faisons pas ce que les gens disent, nous faisons ce que les autres font. Le bon exemple suit le bon exemple. Dire aux gens qui ont une cigarette allumée qu'une interdiction de fumer est en vigueur ne fonctionne pas commodément. Un directeur qui est lui-même irrespectueux envers les autres ne commandera jamais le respect non plus.
Tip 6 | Connaître son propre comportement
Faites une analyse comportementale. Parfois, quelques surprises apparaissent. Mieux vous vous connaissez, mieux et plus vite vous acceptez les autres et plus vous voyez aussi comment vous vous présentez. En marketing, on parle beaucoup de l'identité par rapport à l'image. Cela s'applique également à notre comportement. Lorsque vous connaissez très bien votre propre identité, celle-ci devient immédiatement votre image.
Un labrador qui se prend pour un caniche
Lorsqu'un labrador se prend pour un caniche (il ne connaît pas son propre comportement), il saute sur vos genoux et sur le canapé à distance, et il peut très bien perdre son appréciation. Cependant, s'il sait qu'il s'agit d'un labrador, alors le chien rampe près de vous et pose sa tête sur vos genoux, et vous voyez le chien le plus doux du monde.
Grâce à l'analyse comportementale et aux évaluations, j'ai découvert que les gens se trompent encore souvent sur eux-mêmes. Une bonne image de soi est très importante.
Tip 7 | Fixer de petits objectifs
Il est parfois difficile d'envisager une année entière à l'avance ou même plus loin. Fixez un objectif pour la conversation à venir, lancez-le dans la conversation et voyez l'effet. Cela vous aidera à vous rapprocher de votre propre objectif, étape par étape.
Tip 8 | Appelez ça un souhait
Un objectif peut également être un souhait, un rêve clair ou une raison. Le mot objectif peut être décourageant lorsqu'on le met en place. Un souhait ne l'est pas, ce que vous pouvez rapidement exposer. Dans nos formations sur la gestion du temps, nous demandons souvent : à quoi ressemble votre semaine idéale. Et ensuite aussi précisément que possible. Alors, quel est votre souhait dans ce domaine. Et ne tiennent pas compte de toutes sortes de facteurs limitatifs. Lorsqu'on lui demande ensuite si ce souhait est jamais exprimé, il se tait souvent. Nous avons souvent tendance à discuter de nos problèmes. Discutez de votre désir, et voyez la différence.
Conseil 9 | Lorsque vous abordez des questions difficiles, pensez en termes de résultat souhaité
Supposons que vous deviez peindre la chambre de votre fils et que vous détestiez vraiment peindre. Alors, le démarrer pourrait déjà être un défi. Dans le monde de la gestion du temps, la procrastination n'est de toute façon pas utile, alors commencer le plus tôt possible est déjà un plus.
Mais si vous ne pensez pas à la peinture mais à une pièce peinte, alors vous déplacez déjà vos pensées vers le moment où le travail est terminé. Cela peut déjà vous donner un peu plus d'énergie. Si vous allez plus loin et pensez à un fils heureux, parce que la chambre a également été peinte aux couleurs de son club préféré, il y a même une chance que vous commenciez à aimer la peinture.
Il en va de même pour un jardin bien rangé, un déménagement terminé, une maison remodelée et remplissez le reste.
Tip 10 | Aidez votre cerveau
Notre cerveau pense en termes finis. Il suffit de voir le nombre de personnes qui aiment particulièrement cocher des listes et mettre une coche derrière quelque chose qui est terminé. Terminer quelque chose vous fait vous sentir bien. Aidez donc votre cerveau en pensant à la fin dès le début, cela vous donnera une énergie instantanée.
Conseils de lecture et conclusion
Notre biologie est vieille de plusieurs siècles. Un certain nombre de scientifiques ou de chercheurs ont fait de la découverte du fonctionnement des choses l'œuvre de leur vie. Extraordinairement intéressant à lire et à découvrir. Le point de départ est d'avoir votre propre opinion sur le sujet. Vous pouvez toujours suivre.
Simon Sinek
Un auteur britannique qui a fait une percée mondiale en découvrant le Cercle d'or. Pas inventé, mais découvert. Il décrit dans son livre de très beaux exemples comme Apple, et les frères Wright. Comment se fait-il que l'un inspire et l'autre pas ? Comment se peut-il que l'un réussisse et l'autre pas ? Des exemples plus récents incluent Elon Musk (Tesla et SpaceX, entre autres).
Stephen Covey
Cet Américain, malheureusement décédé, a écrit, entre autres, le best-seller Les sept habitudes des gens très efficaces. De nombreux managers et dirigeants ont suivi ses enseignements, dont la principale prémisse est la suivante : commencez avec l'objectif en tête.
Patrick Lencioni
Un écrivain américain qui s'intéresse principalement au fonctionnement des équipes. Il a notamment écrit The Five Dysfunctions of a Team. Écrit de façon très intéressante, et surtout connu pour la pyramide de Lencioni.
Abraham Maslow
Presque toutes les institutions éducatives utilisent encore la pyramide de Maslow. Une pyramide entièrement représentée biologiquement qui décrit les besoins humains par ordre d'importance. Cette théorie est toujours pertinente, et le sera encore dans 100 ans. Notre cerveau ne change pratiquement pas, et donc la description biologique non plus.
Ben Tichelaar
Un peu plus près de chez nous, Ben Tichelaar. Un expert néerlandais en affaires qui a de nombreux livres derrière son nom. Toute sa pensée et ses actions tournent autour de la concentration sur vos objectifs, et de la formulation d'un comportement concret et visible. Il mentionne également que le changement implique des étapes minuscules. Dream, dare, do est l'un de ses livres. Sa puissance réside dans sa capture et la science qui la sous-tend.